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      同城這一仗,阿里怎么打

      2020-09-11 15:20 | 作者: 劉哲銘,李薇,肖麗

      同城零售事業群只是阿里同城戰略一隅,而同城戰略,其實不只是同城零售,也不只是同城生活,是底層思路的變化。

      文|《中國企業家》記者  劉哲銘

      編輯|李薇

      頭圖制作|肖麗

      如果說阿里同城戰略非要選出一個一號位,那只能是阿里巴巴集團董事局主席、首席執行官張勇(花名逍遙子)。不止一位阿里人向《中國企業家》表達了這個觀點。

      2020年4月,一向低調的天貓超市事業群升級為同城零售事業群,成為阿里新的一號工程。一時間,各種疑問、猜測蜂擁而至。

      在阿里內部,有眾多事業部支持的同城零售與本地生活如何劃分?業務變化傳導到內部組織架構上,又將有哪些反應?更大層面上,在阿里內網,“如何打好和美團之間的戰爭”已成為討論熱度第一的話題,美團市值一度突破2000億美元,阿里是否有望通過此舉擺脫牽制?

      阿里巴巴集團副總裁、阿里本地生活服務公司總裁兼餓了么CEO王磊(花名昆陽)已經習慣了眾說紛紜、一石激起千層浪的場景。他在接受《中國企業家》采訪時表示:“同城這件事,我們一直都在低調地做,只不過近期被媒體曝光得比較多。這并不是商業策略的變化。”

      王磊強調,同城戰略,其實不只是零售,也不只是生活,它應該是底層思路的變化。

      升級變化里,帶隊天貓超市事業群的李永和被推到公眾視野中。這位前京東商城倉儲部總負責人,于2018年6月以張勇助理的身份加入阿里,在2018年11月大天貓一分為三之后,開始擔任天貓超市事業群總裁。他與盒馬鮮生創始人、CEO侯毅此前同為京東物流同事。

      晚點曾報道,歸屬于阿里本地生活服務公司的餓了么新零售業務,開始陸續整合到同城零售事業群,目前阿里本地生活副總裁、餓了么新零售負責人熊斌已經向李永和匯報。

      “人員上,也不能說誰支撐誰。其實是大家一起打一場仗,做一件事。這件事里,各自有各自擅長的地方。”王磊對《中國企業家》說。

      一位阿里內部人士也表達了相同觀點:“一號工程需要非常多部門之間的協調,它沒有落到任何一個業務上面,比如88VIP,它可能是跨淘的,也可能是跨本地的。”

      除了毋庸置疑的重要性外,這也是為何同城零售目前只能由逍遙子帶隊的原因之一。

      阿里巴巴集團副總裁、零售通事業部總經理林小海也表達了同城零售的重要性:“它的確是今年阿里非常重要的戰略。以同城零售事業群為前端,淘鮮達和餓了么商超板塊都已經并進了同城零售事業群。零售通也在參與,但是我們一定不是主戰場。”同時,林小海透露,同城零售的核心供給主要還是以大潤發為主,“因為大潤發整個供給能力很強。”

      在天貓超市、盒馬、本地生活三個事業部都工作過的唐娟也表達了類似觀點,她認為天貓超市和大潤發的商品要實現一盤貨。

      2017年11月,旗下擁有大潤發和歐尚兩大賣場的高鑫零售發布公告稱,阿里巴巴集團將投入約224億港元(約189.9億元人民幣),直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份,成為高鑫零售第二大股東。

      彼時,雖然外界猜測頗多,但阿里巴巴從未詳細公布過大潤發的定位和新零售改造計劃。半年后,大潤發對外宣布,已有100家門店完成天貓新零售的升級改造,將與天貓超市加速融合,在新零售場景里探索前行。

      有消息稱,這個月,天貓同城已升級為大事業部,升級后以城市為單位,完全不同于盒馬、餓了么等三公里理想圈,而李永和或將成為總負責人。唐娟也透露,阿里同城零售對外很快就會有新動作。

      “同城戰略既然現在是一號工程,是老逍(逍遙子)親自帶隊,所以未來肯定有很大的變化。”王磊說,“并不是說每一件事情都是老逍想得非常明白了然后再推進,那樣太晚了。有可能想到了三步,先做一步,后兩步再調。”

      一號工程

      不僅是阿里,同城零售也是美團的一號工程。

      2020年8月,美團在其APP中悄然上線“團好貨”電商業務,該業務歸屬在美團閃購旗下,體量不大,但增速較快。由美團最年輕的高級副總裁王莆中帶隊的美團閃購業務,主打“30分鐘送貨上門”。美團內部評價,這既是美團對實物電商的嘗試,也是對阿里的主動出擊。

      疫情期間,美團閃購所在創新業務板塊逆勢增長。晚點曾報道,該業務下一階段目標為年成交額實現1000億元,目前年成交額規模為幾百億元。

      阿里的另一個強勁對手京東在9月8日提出,要在2023年實現銷售額超8000億元。此前,在天貓超市宣布升級的同時,京東亦成立大商超全渠道事業群,整合原有的京東超市、消費品事業部、新通路事業部、7FRESH和1號店,配合之前的“物競天擇”項目實現“半小時達生活圈”,可見京東也把同城業務放在越來越重要的位置。

      “團好貨”上線預示著美團開始進軍遠場實物零售,而實物電商則是阿里的基本盤。一位阿里內部人士向《中國企業家》坦言,阿里必須保證線下的商家們不被撬動,這是阿里的根基。事實上,同城之戰的背后,還代表著更高頻的支付場景。支付對于阿里來說是生死之戰,為了守住在支付上不可動搖的地位,阿里在同城戰役中必定寸土必爭。

      一場圍繞履約時效與快消品的爭奪戰正式打響。

      如王磊所言,阿里同城布局并不晚。天貓超市的嘗試開始于2017年。當年7月,天貓超市與易果、安鮮達合作,在生鮮品類里提供29元包郵的“1小時達”服務,在北京試點推廣,提供超500多種SKU。但在用戶數不斷增長的同時,問題也隨之到來。唐娟記得,那段時間開會節奏格外頻繁,討論離不開一個核心——前置倉。

      “當時我們還處于摸索的狀態,主打的是前置倉。遇到了一些問題,比如品類不夠多,生鮮損耗比較大等。”唐娟認為阿里在同城戰略上實實在在踩過一些坑,更為根本的是,“前置倉到底是不是一個可行的商業模式?后來我們的結論是,前置倉可以是補充,但絕對不會是獨立存在的,后來市場也基本驗證了我們當初的判斷。”

      風風火火的“一小時達”雖然并未就此消失,但背后的支撐邏輯卻在悄然變化。

      2019年10月,天貓超市事業群成立近一年后,李永和首次亮相,他宣布天貓超市戰略升級,將通過“半日達”和“1小時達”業務,半年內在全國100城建立20公里立體生活圈。彼時,天貓超市的思路已經變為,依托大潤發這樣的線下零售商一起組成線上、線下全覆蓋的零售網絡,增加配送觸達頻率,實現從高頻生鮮到低頻日用快消的梯度觸達,從而帶動整個零售盤子的增長。

      采用“倉+店+配”的不同交叉組合,阿里的履約路徑逐漸復雜。達達集團創始人、CEO蒯佳祺曾指出,今天幾乎沒有品類不適合做即時配送,但有些品類(生鮮、短保商品)不適合做倉庫配送。而在履約背后,最終的本質指向了供應鏈。

      “比如今天我們在上海,我想買酸奶,通過餓了么的平臺,會由不同超市或者小商家來配貨。但是在天貓超市上買的話,應該只能由大潤發配貨,能不能買到酸奶就要看你所在地有沒有大潤發了。”唐娟這樣解釋天貓超市與大潤發的深度綁定。

      林小海談到,大潤發畢竟20年來積累了許多很好的商家,比如說它優質的蔬菜生產基地,同時有很強的采購能力,雖然與盒馬是不同的供應體系,但在某些商品采購上,與盒馬合作后談判能力和供應鏈效率會更高。

      對于同城零售,林小海認為,現階段的目標可能比較主要的還是用戶增長數量。王磊表示,最終目標是獲得用戶認可。

      “餓了么”變身

      在阿里內部有“區域零售、本地零售、同城零售”的說法,分別對應全國范圍的淘寶天貓、以人為中心3公里范圍的本地生活,以及以城市為單位的同城零售事業群。

      但在界定同城與本地的關系上,唐娟認為兩者是包含關系,同城戰略包含本地生活。不過,同城零售會比本地生活有更深入的入淘動作,“不止是本地生活,阿里的同城戰略未來或許還可以與飛豬、高德、盒馬等業務聯動,它的想象空間是很大的”。

      在整個同城戰略里,餓了么無疑是排頭兵?;蛟S在阿里內部,很少能有一個部門能像餓了么一樣備受關注。目前在阿里內網熱度前五的帖子里,有三篇都與餓了么相關。有人評論,這也是因為愛之深責之切。

      《2018-2019中國在線外賣行業研究報告》顯示,2018年中國一二線城市在線餐飲外賣訂單量份額分布中,美團外賣所占份額達51.8%,餓了么為47.4%。雖然如今眾說紛紜,但美團占上風已毋庸置疑。

      唐娟表示,從財報收入上來看,會有更為準確的外賣市場占比預估,餓了么目前占到35%左右,“確實我們落后,我們承認”。

      2020年2月,餓了么產品總負責人季山開始帶領團隊著手一件大事,將餓了么“變身”。

      “在垂直外賣業務上,餓了么原本的同事們對整個行業的理解也是很深刻的,整體是七八十分的產品水平,但在全鏈路上還有提升的空間。另外,新版APP要‘送萬物’,有到家到店的各種業務。”季山向《中國企業家》表示,升級后的餓了么要打開新可能。

      經過半年的配合,修改迭代意見反復流動于產品、技術等部門之間,最新的9.0版餓了么APP在7月面世。

      有些內部員工用“彎道超車”來形容非餐板塊給餓了么帶來的機會。但季山并不太贊同這樣的說法:“談不上彎道超車,因為別人也在做,我覺得我們既要競爭,也要回歸餓了么自己的用戶視角。”

      唐娟也表達了類似的觀點:“其實并不是說看到彎道超車的機會,餓了么才去做,而是這件事本身就是一種趨勢,用戶需求在這里。”

      在外賣上的差距尚未延伸到零售端。林小海坦言,“前端的流量肯定還是美團比餓了么大,但美團更大的流量主要還是在餐飲,在零售這端差距并沒有那么大,因為零售主要還是供給。”

      目前,非餐板塊已占到餓了么整體營收的10%左右。阿里本地生活無論從收入構成上,還是產品形態上,逐漸被貼上外賣之外的新標簽。

      “最核心的是,我們地面上已經建立了一張網,能力已經打通。”當被問及本地生活能為同城帶來哪些可復用的經驗時,王磊表示,“我們希望對于整個集團來說,在區域上、落地上能夠有更好的協同,也能把我們的經驗和能力輸出。”

      同時,王磊表示,同城最終要實現的是逍遙子所說的“線上線下一盤貨”,這是關鍵點所在,“這一點通了后面就順了”。

      王磊認為,同城這場仗并非你死我活,“商業競爭要有戰術、戰略、策略,該要有操作上面的一些動作,這和打仗很類似。但不一樣的地方在于,打仗就是要把對手干掉,但商業在于希望能得到什么,讓用戶認可。”

      值得注意的是,阿里本地生活已經調兵遣將,于今年上半年召回了老兵雷雁群,負責地推團隊,直接向王磊匯報。雷雁群于2000年加入阿里,是阿里“鐵軍”文化的建設者之一,先后帶領阿里中供業務前線五個大區和后臺多個部門。

      在上個月舉行的2020中國連鎖餐飲峰會上,雷雁群提出阿里“本地生活新鐵軍”的目標:為100萬商戶實現完整的數字化升級;每天帶來超過1億的訪問人數;服務5000家本地生活商戶;助力本地生活1000萬的從業人員,實現數字化能力的發展。

      未來,阿里同城零售還會有哪些業務及人員的整合與變化,不得而知,但答案應該會很快到來,畢竟誰慢一步就晚一步。

      (應采訪對象要求,文中唐娟為化名)

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      制作:崔允琰  校對:張格格  審校:高歡歡

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