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      華住的邊界

      2020-09-04 14:21 | 作者: 李佳,周春林,肖南

      住宿業的各種邊界正在逐步消失。對于華住而言,未來的挑戰不是某個細分或者單一市場的競爭,而是全面突破。用季琦的話說就是,“有更大的目標時,邊界就永遠模糊,永遠需要突破”。

      文|《中國企業家》記者 李佳

      編輯|周春林

      頭圖攝影|肖南

      跟著季琦創業第15年,得知他去巡店時,漢庭CEO徐皓淳還是會緊張。因為不確定什么時間就會接到季琦從某家門店打來的電話,聽筒那邊總能挑出這樣那樣的毛病。

      有一次,徐皓淳就在電話里聽到:“你要是一樓再沒衛生間,我就再也不看漢庭。”在季琦看來,大堂可以不做書香、咖啡區,但要優先把衛生間做好,因為這是客人都要使用的區域。此外,季琦還會關注公共衛生間的潔具牌子是不是優于客房、馬桶干不干凈。

      “特別喜歡到一個酒店去看衛生間”,成了CEO們對季琦巡店的印象之一。因為季琦覺得,一個國家、城市、組織、家庭的生活質量,都可以從衛生間看出來。2005年創建漢庭時,他就希望能把衛生間做好。

      作為華住酒店集團旗下的第一個品牌,漢庭如今已經開了2600多家門店,而整個集團也擁有了21個品牌、6000家酒店。15年過去,華住能取得這樣的規模和成績,季琦將其歸功于內部形成的一套商業操作系統。在這套系統里,線下門店是硬件平臺,會員、供應鏈、IT和AI、品牌、產品、培訓等12項模塊互相運行,構筑了一個精準閉環的軟件系統,從而形成華住的核心競爭力。

      漢庭之前,季琦已經成功創辦了攜程、如家。對細節的敏感和把握,讓他在第三次創業時,依然還能以后來者的姿態實現趕超,帶領公司上市。2019年年底重回一線時,季琦帶著更大的野心和目標——“千城萬店”。

      對于這位連續創立過三家百億級上市公司的創始人來說,守業已經不是他最主要的課題。畢竟,“打江山”的冒險樂趣,還埋藏在那些尚未開墾的土地里。

       

      破局中端

      “讓‘全季’成為漢庭以外公司的另一個引擎”,這是包括季琦在內的所有華住人的期許和信念。

      一個不容忽視的背景是:在經濟型酒店發展十年后,昔日的客戶群已經有了消費升級的能力;而物業租金的上漲,也在客觀上倒逼酒店提升檔次滿足盈利需求。中檔酒店,呼之欲出,而全季就是那枚先行的棋子。

      事實上,如何定位中檔酒店、如何把握標準的尺度,用全季CEO沈怡均的話來說,一開始就是“摸著石頭過河”。甚至它的名字,最早也不叫“全季”。

      2010年,漢庭在美國納斯達克上市以后,公司決定做一個“漢庭全季”酒店。想借著漢庭的品牌度,給經濟型酒店做加法,比如更大的房間、更好的裝修以及更貴的價錢。

      彼時雖然有很多國外的中檔酒店可以參考,但同樣的標準放在國內,消費者不見得會買單;如果一味提高標準,又如何保證商業模型的持續?兩年做下來,結果還是經濟型酒店的升級版。

      直到2013年沈怡均加入,全季才真正開始在中端市場的探索。在這之前,沈怡均在如家已經工作了9年,季琦創立如家時,他們就一起共事。

      華住5年只開了22家全季,季琦覺得太慢,但苦于找不到突破口。全季的設計也嘗試過不同風格,季琦覺得都不是他想要的。他希望全季能做成一個“世界很喧鬧,客戶走進來,就能夠覺得安靜、安心”的酒店。

      后來他結識了著名室內設計師周光明,并邀請對方操刀,誕生了3.0產品。提案里,周光明只寫了一句話:為中國人量身定制的酒店。結果,借鑒東方人文元素、用“無設計,無主題,無驚喜”理念打造的全季,一炮而紅。

      其實,當初這樣的設計理念在全季內部并不被認可,周光明一度感覺自己是一個異類,甚至想過放棄。他后來感慨:“幸好季琦一直給我十二分的支持,否則也就沒有今天的全季。”

      獨特的設計和調性、不斷優化的商業模型、集團內部資源的傾斜,再加上2013年到2019年中國迎來消費升級的大背景,全季在中檔市場打開了局面。到2014年時,全季已經開店一百多家,創下了行業速度,并且成為華住新的盈利亮點。目前全季開業875家酒店,盈利方面,GOP(運營毛利率)達到78%,是華住旗下品牌中最高的。

      值得注意的是,過去幾年,錦江、如家等酒店巨頭都紛紛在中檔市場發力,誕生了維也納、和頤、麗楓等品牌,也有亞朵這樣的新面孔加入。

      “我們團隊會定期觀察目前酒店行業的友商,比如他們最近有哪些創新的運營,我們也會去研究、去學習。因為創業就是知己知彼嘛。”沈怡均說,“我覺得哪一個競品取得的成績,它的一小步有可能是這個行業的一大步,大家都要保持這樣開放的心態和學習的精神。”

      沈怡均坦言,目前他和團隊的壓力并不來自競對。“很多人都覺得全季做得不錯,這是全季最大的擔憂,因為人性是容易驕傲、自滿的。永遠保持創業精神,才能讓全季的未來發展得更好。”

       

      鞏固戰場

      在任何一場大型戰役里,固守一個山頭的孤軍都是危險的。

      從經濟型到中高檔,如今華住旗下已經擁有21個酒店品牌。但華住集團總裁、華住中國CEO金輝記得,2012年漢庭集團更名為“華住”時,他們幾位管理層召開“佘山會議”,還在討論是否要做多品牌。

      答案是肯定的。在多品牌的戰略下,除了自創的全季,華住在2012年收購了攜程旗下的中檔連鎖酒店品牌星程,之后又收購了桔子酒店。“華住通過自建和收購的戰略,在中檔領域迅速鞏固了市場,成為世界領先的酒店集團。”金輝說。

      2017年,華住以36.5億人民幣的價格收購了桔子水晶酒店集團100%股權。季琦派出了曹娟接管桔子,擔任桔子水晶漫心事業部CEO。過去十幾年里,曹娟幫著季琦開拓了北京、西南、西北、華南等戰場,兼過漢庭四個大區的CEO。

      漢庭成立第二年,吳海就創辦了桔子,他要做一家自由叛逆又與眾不同的酒店,有調性,但規模不大。

      這顯然不符合華住做大的策略。因此曹娟做的第一件事就是把桔子的一百多個房型進行調整,第二年研發出桔子1.0,房間明亮、有色彩,不再另類,更陽光向上,當然也完全顛覆了原來的桔子,向大眾審美靠近。

      除此之外,桔子加快了開店速度,在華住的兩年時間,開店數量超過了過去十年。曹娟說:“我們接手桔子后,2019年桔子的凈利潤就比2018年翻了一倍,這是非常不容易的。”

      金輝表示,當年有了全季,但華住要想夯實并進一步鞏固中檔酒店的市場地位,桔子是必須要買的。“事實證明這個決策非常正確。華住整合桔子,無論是對消費者、投資人、股東,還是桔子自身,最后結果都是加分項。”

      那這幾個中檔品牌之間,又是如何形成協同、避免內耗的呢?

      全季CEO沈怡均說,除了保持合理的開店距離、針對不同客人形成互補,還有供應鏈可以共享,物業、人員都可以彼此消化。“甚至于我們一些經營的風險,比方說我的價格定多少,它可以跟我差不多或者做一些跟隨。”

      從經濟型酒店到中檔酒店,行業競爭的維度、格局始終在變化。華住的策略是:瞅準時機,果斷出手,在堅持自己調性的同時,圍繞客人的核心需求在服務上做加法和減法,最終依靠品牌、運營、盈利模式等優勢,在已是紅海的中端市場中不僅站穩了腳跟,并且擴大了陣地。

       

      穿越低谷

      當全季迎來中檔酒店的“黃金時代”時,作為華住起家品牌的漢庭,卻多少顯得有點落寞。

      2005年,漢庭第一家店在昆山火車站開業。當時的經濟型酒店市場,早有如家和7天在前面領跑。誰能料到隨后不到7年,漢庭就在全國150多個城市開業突破了1000家酒店。

      高歌猛進十余年后,2016年被業界普遍認為是經濟型酒店的分水嶺??焖贁U張帶來的后果是數量激增、競爭慘烈、成本上漲、利潤下滑,行業里唱衰聲此起彼伏。從業者們也覺得好像不再被市場需要,是不是應該選擇逃離?

      對漢庭而言,這一年也面臨“內憂外患”。對外,部分加盟商因為不滿酒店開得過密、管理不善等問題,聯合起來與華住對峙;在集團內部,漢庭每家店的RevPAR(平均可出租客房收入)都下降得厲害。隨著中檔酒店的崛起,原來漢庭的客人大部分都去了全季,壓力之下,漢庭局面尷尬。

      正是在這樣的情況下,徐皓淳接手了漢庭。他記得,2016年、2017年漢庭每年開業的酒店只有100家左右,淪落成了一個中小品牌。“好多人都不提漢庭了,也不會把我們視作競爭對手。酒店研究的課程里,漢庭甚至被拿來作為反面教材。”

      但季琦從未想過放棄經濟型酒店。2018年他在接受《中國企業家》專訪時就表示:“在中國,經濟型酒店長期看來都會是非常重要的,我們始終會在這里。”

      徐皓淳也相信,酒店消費領域里的需求呈現的是正金字塔,用戶對經濟型酒店的需求一定是最旺盛的。“只是我們以前做得不夠好,違背了一些商業規律,才導致了停滯。”

      痛定思痛,華住認真分析了快速發展、近距離開店以及管控放松帶來的問題。而在漢庭內部,也開始加快產品與服務迭代升級。從2018年至今,漢庭已經陸續推出2.7、3.0和3.5版本的新品,從多個維度完成品質改造升級。

      “坦率來講,這是一個品牌經營和成長的必經之路。如果沒有產品的持續研發,漢庭可能早就淪陷了。”曾經的教訓讓徐皓淳始終保持危機意識,在他看來,做一個品牌,不僅是要看它的生存周期和規模,產品的持續研發和創新才是讓品牌長期生存發展的驅動力。

      8月18日,蘭州,漢庭西北首家旗艦店開業,這是漢庭迭代的3.5版。除了顏值和體驗上的改造,還設立了智能音箱、機器人、自助前臺華掌柜、洗衣區、健身區等。這些時下最新的元素疊加,讓漢庭有了那么點網紅的味道。

      “漢庭從來不想當網紅、做潮牌,而是真的能夠重視客人的體驗。”作為華住旗下體量最大的品牌,徐皓淳要的是普適性,而爆款產品往往意味著限量,“這么大的存量你去做爆款,客人怎么識別你?”

      變革帶來的效果是顯著的,品牌的抗壓性和穩定性更是在這次疫情中得到了凸顯。“疫情期間穩定性最強的就是漢庭,它甚至引領了整個華住集團重回正軌,恢復正常的經營狀態。”徐皓淳表示。

       

      供應鏈優勢

      “酒店行業的利潤,基本上賺的錢都是省出來的。”省錢的秘訣在于控制成本,而控制成本的關鍵因素就包括供應鏈。

      做連鎖酒店,對于采購有著復雜且規模龐大的需求。華住建立了一套完善、高效的供應鏈體系,這也是華住的核心能力之一。一方面,它能保證良好的用戶體驗;另一方面,也能有效控制成本。

      華住集團副總裁陳意回憶,2015年華住開始建立供應鏈中心“華住易購”,并搭建電商平臺,實現線下采購的線上化。當時的年采購金額大概只有2億元,到了今天,采購部年采購品種量達到12000~13000種,年采購金額高達37億元。

      陳意表示,華住易購的定位是“未來酒店業的天貓”,現在已經有超過560家供應商,涵蓋客房用品、酒店布草、電氣設備、施工團隊等,為華住旗下的酒店提供最便宜的采購,保證加盟商、客戶投資收益最大化。

      而華住6000家門店和每年新開的1000多家門店規模,也給公司帶來了極大的議價能力。

      全季CEO沈怡均舉例:某著名一線品牌床墊,全季采購價只是市場價的2折,比五星級酒店的采購價還要低;華住一年的瓶裝水消耗在1億瓶,某品牌的瓶裝水市場價是2元,全季采購只要7毛。

      “你想想看,我一年要開三四百家酒店,一家酒店100間房,我一年就需要三四萬個床墊。這樣的用量,議價能力當然就很強了。”沈怡均說。

      漢庭也是如此,3.5版依托數千家門店的規模優勢,能大幅降低施工中的人工、材料及耗時,幫助加盟商降低成本。目前漢庭單間客房的造價在8萬元左右,RevPAR比老版本提升了40~50元,投資回報周期4年左右,將來也會作為漢庭拓展市場的主力。

      在今年應對疫情的戰役中,華住的大連鎖優勢也發揮了作用。疫情期間,華住一直堅持開店,借助自身強大的供應鏈體系和數字化平臺,節約成本,提高效率,整體抗風險能力都要高于單體酒店。截至8月12日,華住旗下酒店開業率達98%,開業門店總數達5984家,8月12號當天平均出租率(OCC)單日超90%,RevPAR疫情后首次突破200元。

       

      深耕下沉市場

      “得下沉市場者得天下”,這不僅僅是拼多多證明的經濟定律。

      中國飯店協會的數據顯示,國內酒店絕大部分分布在三、四線城市,但這些酒店的連鎖化程度并不高,連鎖化率只有17%。

      今年5月,華住調整了組織架構,創始人、董事長兼CEO季琦宣布設立華住集團和華住中國兩個管理架構,并由金輝擔任華住集團總裁兼華住中國CEO。華住接下來的核心目標之一,就是把旗幟插到更廣闊的下沉市場。

      此前季琦曾表示,“連鎖酒店行業的未來有兩個關鍵詞,規模和效率。這兩個要素,必須兼得才會有未來,只得其一也不夠。”

      從去年第三季度開始,金輝就跟著季琦尋訪了大量的三、四線城市,發現這些地方過去十年間城市化的進步非???。而以往華住之所以在三、四線城市突破慢,他們覺得有兩個原因:首先是主觀上覺得一、二線城市還有很多機會;其次是做下沉市場時,華住原來的打法包括產品的儲備、運營、服務上都有些不夠靈活。

      長期扎在一線的徐皓淳對此也有感觸。漢庭做下沉初期也踩過坑、不懂門道。就拿布點來說,北京、上海通常不會特別計較位置,但到了縣城一定要精確,因為可能兩公里的偏差就已經出了城。此外,因為縣城的房價低,不少業主是購買物業來建酒店的,在門面的設置上就要氣派一些,這樣才能更加吸引客人。

      不止是漢庭,華住旗下的全季、桔子、漫心、花間堂等品牌也要做下沉。沈怡均對此很有信心,他對比2019年和2018年的RevPAR發現,一、二線城市都在下滑,只有三線城市在提高;此外,疫情后第一波恢復的也是三、四線城市。更為關鍵的是,全季成本最高的租金和人工,在三、四線城市都能取得平衡。

      金輝覺得,對于華住而言,未來面臨的挑戰不是某個細分或者單一市場的競爭,而是全面突破。“下一步,希望我們在各個細分市場都要成為數一數二的領導者,來確定我們毫無爭議的市場地位。”

      2019年季琦回歸后,在華住世界大會上分享時提到,要以長期主義應對機會主義。想成為“世界級的偉大企業”,永遠都會面對挑戰。15年來的發展歷程已經證明了這一點,而今年,酒店行業的變化遠比過去劇烈得多。但在季琦看來,有更大的目標時,邊界就永遠模糊,永遠需要突破。

      。END 。

      制作:崔允琰  校對:張格格  審校:高歡歡

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